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走近中国企业科学管理之父张兴让

2010-10-12 09:22:30 来源:管理观察 浏览:5172

  张兴让,河南省宁陵县人,1937年生,1952年参加革命工作,1953年入朝参战,1956年回国,1957年被错划“右派”,被开除军籍和党籍,1979年平反,1984年担任石家庄市第一塑料厂厂长。在改革大潮中,他勇于创造、勤于思考,在企业内部大胆进行改革和管理,1987年创造“满负荷工作法”,经新闻媒体宣传后,立即享誉全国,他本人也成为建国以来第一位由于发明了一种管理方法而荣获国家级发明奖的企业家。不久,他又将厂里的医务室、招待所、托儿所等服务单位逐步与厂子脱钩。


  编者按:
  以史为鉴,可以知兴替。影响中国管理的历史人物和管理事件,曾经是鲜活的。研究今天的科学管理,十分有必要去了解当年张兴让、马胜利、褚时健等人的管理实践。几千年来,中华文明得以不断传承和光大,一个重要原因就是我们的先人懂得从总结历史中不断开拓前进。中国史书里蕴含着丰富的治国安邦之道,也记载了先人们在追求社会进步中遭遇的种种曲折和苦痛。对待历史,我们应该运用历史唯物主义的观点不断加以发掘,在前人研究的基础上不断作出新的总结。中央提出了践行科学发展观,核心问题是对一些重大的理论和实践问题进行思考,特别是要对管理界进行思考,所以说我们要继续解放思想。如果不解放思想,不研究科学发展中的问题,我们践行科学发展观就是一句空话。张兴让是我国倡导科学管理的先行者。他发明的“满负荷工作法”和泰罗的“科学管理”相媲美,“科学管理”就是要求“把多余的动作都去掉再干”,而“满负荷工作法”就是“别闲着多干更好”。我们需要把好的东西继续下去,这对我们推进今天管理事业,仍然具有重要的现实意义。


  谈起“满负荷工作法”,张兴让始终坚信从未过时。
  去年11月末的一天,在石家庄市工会大厦的一个会议室里,71岁的张兴让早早的等候在那里等待着北京的来客。已经很少有记者热光顾这位当年中国经济改革的风云人物——他首创的“满负荷工作法”曾风靡全国,他连续10年走在中国企业改革的最前列,曾受到多位党和国家领导人的肯定。他被称为中国的“泰罗”,推动了国企改革,他的大胆探索成为后来者寻求新突破的铺路石,许多当年的惊人之举现在已不鲜见。如今,时过境迁,回首往事,这位古稀老人依然思维敏捷坚定地说:“满负荷工作法”没有过时的时候。

  第一部分:  “满负荷工作法”没有过时
  20世纪80年代,中国的改革还刚刚开始,农村有了“小岗村”改革,城里的工业企业怎么办?1984年,石家庄市第一塑料厂厂长张兴让,在改革大潮中,他勇于创造,勤于思考,在学习国外经验基础上,1987年创造“满负荷工作法”,这是建国以来,第一位由于发明了一种管理方法而荣获国家级发明奖的企业家。
“满负荷工作法”不仅仅在于企业改革的成果,而在于管理创新已进入中国改革的视野,管理创新与中国改革的命运是紧紧联在一起的,正因为这样张兴让被国内专家学者称为“中国的泰罗”、“中国科学管理之父”,他对中国改革初期的影响是极其深远的。
  “满负荷工作法”提出到现在已过去20年了,特别是在中国正在兴起的管理本土化浪潮中,怎样看待这一现象呢?
  最近,张兴让接受本刊记者的访研,张兴让认为,“满负荷工作法”没有过时的时候。今天的满负荷是对昨天定的标准,明天对今天又是个标准,这个是动态性、向前发展的,不是静止的。不能说我今天达到了,就永远都是满负荷了,不是这样的概念。它和管理层的发展、历史的发展等等结合起来,并不是说“满负荷工作法”的指标是永远不能变的。所以在“满负荷工作法”推行时,不应该有这么一个不太正面的看法。
  他说:“前年国家提出了科学发展观,科学发展包括的含义很多,但是一般认为是以科学发展技术为核心内容,似乎“高”就是科学发展。我认为科学发展,必须要结合自身的实际,国情、民情都要结合。民情现在最根本的是个性发展,上点岁数的人都知道,我们那个时代国家的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,现在的说法不一样了,群众的事再小都是大事。过去不论男女老少,头发理的都是很短的,到国外去人家觉得中国人都是一个样子。随着这些年的发展,都变了。因此,我认为民情必须要实实在在的了解。
现在说到科学发展观,就是自然科学,可是社会科学很少提,难道说科学发展里不包括社会科学吗?不是这样的,我认为哪个领导都不会这样说,也不会这样认为。既然说到要为群众服务,就必须要找到每个人的个性、特点,找不到这个就不要说服务了。我写了一本关于“人性论”的书,人有五大欲望,七情也不光是“喜怒哀乐悲痛惧”,还有人类情感的情。像网迷、自杀、抑郁症等等,这都属于社会科学里面的东西,怎么能够把这些东西研究透,社会才能很快的向前发展,否则都会受到影响。
  当时我是中专毕业,在推出满负荷工作法的时候还是比较艰难的,遇到几个障碍。在那个时代,工业技术比较落后的时候,是工具伺候人,到了大生产的时候,是人在伺候机器。改革开放初期,是人浮于事,像我们厂富余的人工占到40%,人家日本才占10%,所以在那个时候搞这一套是有意义的。但是随着大生产的发展,那些东西拿过来套就不太合适了。人类的需求有多个层次,生产、生活层次很多,人有自己走路的权利,空气、阳光这些都是人可以享有的权利,这都是很需要的。所以社会科学应该研究这些东西,这样来教育人,才会有的放矢,才比较实际。总之,我们要更好的贯彻中央提出的科学发展观,应该从社会科学等等方面来研究它。”

  第二部分: 把“包”字引入工业企业
  中国改革开放是1978年底从农村包产到户开始的,1984年摘人民公社牌子,这是第二次农村包围城市。解放战争是第一次农村包围城市。其实在1978-1984年,城市里面改革开放基本没有什么动作。所以,从1983年年底提出“引包字进城”,那时,城市改革的大幕已经拉开,在“引包字进城”的背景下,承包企业是大势所趋,是对当时“铁饭碗”的叫板。
  1984年1月1日——那是个让张兴让终生铭记的日子。那一天,他就任石家庄第一塑料厂厂长之职。那一年,他47岁。此前作为东风塑料厂的副厂长,厂里的决策权全在“一把手”那里,自己要做的只是执行决策。一家老小衣食无忧,那时的张兴让甚至考虑过,“这辈子也就这样了”。可是,这次工作调动彻底改变了他的人生。
  “上任伊始就搞承包,签订了责任状,这也是大势所趋”张兴让说,1978年十一届三中全会后,中国开始了改革探索。最早是在凤阳小岗村兴起联产承包制,1983年底、1984年初,河北省提出“引包字进城”,掀起一股承包国有、集体企业的热潮。1984年2月份,张兴让就给二轻局提交了承包责任状,可以说“引包字进城”,最早是从石家庄市开始的。
  那时哪个厂长不敢承包企业,就会被认为是“没魄力”。大势所趋下,张兴让承包了石家庄第一塑料厂。
  他说:“我们给自己定了一个目标:以1983年的利税为基准,每年利税递增100万元,承包三年,并与石家庄市二轻局签订了责任状。与往年相比,这个数目还是很大的,厂里必须努把劲儿才能实现。但是,我是有信心的,事前经过了认真的研究,我相信只要我们努力了,就可以做到。”
  但是, 当时计划经济还没有退出历史舞台。大锅饭铁饭碗还没有被砸烂。虽然递交了承包责任状,张兴让要  完成这个任务心里还是很担心的,毕竟这是第一轮承包。
第三部分:跳出承包搞联合
  “想完成承包任务必须找出路,“联合”实际上是打破当时计划经济限制的一种探索。在那个时候,相邻的两个厂,本来他生产的就是我需要的原料,但是对方并不知道,还要到处找。生产出来的东西卖不出去,需要的东西买不进来,所以就有了搞联合的管理想法。”张兴让对记者说。
  由于是计划经济,厂里需要的原料还是计划的,厂里搞销售也是计划经济的办法,没有广告。1984年5月份,张兴让花了几百元,在《石家庄日报》 打了一份套红广告,据说是全国第一家。广告登出后那一天张兴让接到了20多个电话,非常管事。
  1984年6月23日,张兴让组建了“东方塑料联合公司”,在石家庄市正式挂牌成立。1984年6月25日,石家庄日报头版头条报道了此事件,并配发了公司揭牌的图片。这在当年绝对是开创之举,成为媒体争相追逐的热点。
  签订了承包责任书,下一步就是怎么落实。张兴让说,为了实现年递增100万元的利税,必须想尽办法,问题的关键就是原料和销售问题。而最大的难点就在于,计划经济体制下的配额供给:原料由国家计划供应,企业只能按分配的份额开展生产,产品销售也是国家调拨。
  “企业各管各的,老死不相往来。比如说咱们是邻居,你生产人造革,我本来需要,可是不知道。我还得跑到外地去,这样造成了精力、财力的很大浪费,所以信息闭塞,信息不对称。”如何打破这种信息壁垒?经过深思熟虑后,一个思路产生了。那就是包括石家庄第一塑料厂及上游原料供应厂家和下游销售企业在内的由7家企业联合成立的“东方塑料联合公司”揭牌成立。这种简单的供、产、销联合体收到了立竿见影的效果,成本就降下来了,费的精力少多了,不需要业务员跑了,渠道畅通了,就这样搞出的联合。短短几年内,联合公司发展成横跨化工、棉纺等7个行业的28个单位。石家庄第一塑料厂也提前一年完成了张兴让承包时立下的“军令状”。
  1984年,中央领导到河北考察。听了省领导的汇报后,认为马胜利搞承包比较好,张兴让搞联合比较好,干脆一个叫“马承包”,一个叫“张联合”吧。
  1985年3月19日,中央领导到石家庄考察,十分关注联合体亮点,并接见了张兴让,给予了充分肯定和鼓励,而且后来几年也多次接见张兴让。
  1986年5月13日,《人民日报》以《经济联合要靠吸引力——记东方塑料联合公司开展跨地区、跨行业联合》为题,对张兴让进行了报道。
  当时,企业的个性化被创造出来了,张兴让又提出“砸三铁”。他说:“虽然联合了,但是内部的管理、经营和人们的思想意识还不行。我们厂里一说到这些,职工就说,活是第一塑料厂的人,死也是第一塑料厂的鬼,必须要管我。我说管肯定要管,但是要好好干,不好好干不行。既然我对上承包了,我就要把承包搞到车间里,这时候才发现有些人需要精简。原来叫做企业办社会,其实应该是社会办企业。企业里面有幼儿园、托儿所、医院、职工食堂、职工澡堂,没有这些东西不行,为什么,一个女同志生孩子给56天的假,上班的时候还要抱着孩子去,所以厂里就办托儿所、幼儿园。 ”
  但是,生产出来的产品质量不行怎么办?张兴让就决定包产到车间,发现这个人不好好干就辞退了。当时就有了要“砸三铁”,砸铁饭碗、铁工资、铁交椅的想法。但是职工提出“我是这个厂的人,不要不行”,这时候就提出了服务分离,1986年就把职工食堂、幼儿园都分离出去了。
  1992年,《人民日报》登文章写到“大包袱成为了摇钱树”。“我们总结这些服务单位是企业母体的一  个怪胎,吃的多,干的少,所谓的‘砸三铁’也包含这个,企业办社会必须要改变,必须要改革。”


  第四部分:“满负荷”是来自实践的科学
  张兴让认为,“满负荷”来自机械专用词,发电机的发电量和额定量一致就叫满负荷。就像人们平常说的大马拉小车浪费,小马拉大车会累坏。满负荷是个最佳状态。这种最佳状态可以理解为现在的“标准”,也可以理解为“科学”的概念。
  其实,真正让张兴让名满全国的还是他独创的“满负荷工作法”。1985年,张兴让去日本的那次考察带给他的触动很大。他说:“当时我们厂有800多名职工,日本和我们差不多规模的企业才120人。操作同样的机器,日本企业只有4到6个工人,我们加上维修人员达到20多人。而我们产量、效率却差很多,日本工人的人均产值是我们企业的10到20倍。在我们的企业,当时工人只要出满勤就行,尽管天天按时上下班,但每天真正的劳动时间却很少,劳动效率低下。于是我下决心加强管理,这样就有了‘满负荷工作法’的思想。”
张兴让说:“当时我给领导汇报的时候,领导就问,‘你说人家的效率比我们高几十倍是什么意思?’我说,我到日本看,我们资金周转率是123天,人家是一个月周转一次。还有利润指标,比我们高几倍、十几倍、几十倍就是这个意思。‘那么怎么办?’我们虽然搞了一些联合,但是还是有很多的问题,和人家没有办法比,所以怎么解决这个企业的问题,如果只是头痛医头,肯定行不通。”
  这个“满负荷工作法”得名的背后还有一个不为人知的小故事:决定提高工人工作效率的思路已经确定,可是给它起个什么名字呢?张兴让反复思索都觉得不够贴切。那一天,他骑着自行车过地道桥,上坡时,必须使足了力气,狠劲儿地蹬。于是,他想,工作不也是这样吗?也得要使展劲儿,使劲儿干,于是,一个名字在他的心头浮起——“满负荷”。为此,他又专门查了《辞海》。
  “满负荷工作法”的核心在于充分挖掘人的潜力,原材料与设备、劳动时间达到充分利用。1987年,“满负荷工作法”在石家庄第一塑料厂全面实施,职工的收入也随之提高。之后,这个生动贴切的名字随着张兴让的改革一起叫响全国。河北省更是专门下发文件,在全省推广。《人民日报》《工人日报》《河北日报》等很多家媒体反复报道,大大小小的研讨会开了无数次,全国各地都到石家庄第一塑料厂取经学习。当时张兴让还成了全国14个大学的客座教授,经常外出作报告,时任大连市市长的薄熙来,也邀请过他。
  关于“满负荷工作法”,有一点张兴让反复强调,那就是,“满负荷”绝不能看成是超负荷,它指的是一种最佳工作状态,为此,他提出了“工作上要满负荷,生活上要减负荷”。为了生活上的减负荷,厂里搞了“五子登科”,即房子、孩子、肚子、身子、脑子。建设职工宿舍,可以让职工就近上班;职工子弟上学都有补助和奖励;把职工的煤炉子免费换成液化气,节省中午做饭时间;厂里还办中专班让职工充电等。这些都起到了减负荷的作用。最重要的是职工可以多拿钱,生活压力自然减少了。
  张兴让还指出:当时普遍存在着管理混乱,如质量粗糙、技术落后、效率低下,纪律松驰,工作不负责。怎么办?于是就提出了很多提法,加强管理等等,但是没有一个能点破这个事。弄一个“满负荷”挺好,当时大家也知道“满负荷”就是干满点这样的概念。比如,额定电量是5000瓦,发电发到了5000瓦,就属于满负荷了。就是最大限度的一个概念。还比如,工人工作多长时间是最好?八个小时是最好的,超过八小时不好,低于八小时也不好。这就是“最佳状态”。
  张兴让认为,你拿“最佳状态”可以套用任何事。说模糊点,人们都可以接受,比如像发工资什么的,都是最佳状态,比如说工资发一万是不是更好,但是都发一万了,社会受不了,这样说大家都能理解。这个满负荷归纳为了三句话“人尽其力,物尽其用,时尽其效”,这三句话的核心是“人物时”三者之间协调到最佳状态。人在八小时之内达到最佳状态,协调合作,获得双赢。这样一开始就定了一个计件工资,泰罗说了,计件工资不好,会引起资本家和工人的矛盾,泰罗说的是双赢,不是管工人,是工人和资本家合作,是科学管理。一开始这个东西不叫科学管理,叫计件工资。他是管理资本家和工人之间的合作,我们是“人物时”之间的协调。刚才说到八个小时,但是八个小时我们也通过计算,不可能八个小时都干满,你要有吃饭时间,还有三班倒的时候,你肯定还有休息的时间,上卫生间,喝点水的时间也有。
  1987年以后的10年间,张兴让获得无数荣誉:“全国五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“河北省特等劳模”……1988年2月12日,他从国家领导人手里接过了“企业改革创新奖”的奖杯。

  第五部分: 管理的梦想破灭
  张兴让认为,历史是一步步走的,改革的第一步最不易,我把第一步迈出去了,我从来没有后悔过。如果重新来过,也许,我会更顾及环境,把改革的脚步放得慢一些。但最重要的是,如果再有一次机会的话,我绝不会像以前一样轻易放弃,我会坚持到底的。
  为了将铁饭碗打破得更彻底,张兴让的改革之路也越走越远,最初张兴让把服务业从企业剥离,让分离出去的人搞起了“三产”,面向社会实行有偿服务,并实行独立经营、独立核算、自负盈亏。厂里的招待所、商店、澡堂、食堂、幼儿园都陆续分离出去,实行专业化经营,让原来企业的“大包袱”变成可以盈利的“摇钱树”。
  之后,一个更大胆的改革思路在他的心中形成了:把职工的铁饭碗彻底砸掉,把竞争引入企业,让职工“只  有拼才有活的可能,不拼就没有活的可能。”
  时隔多年后,张兴让畅谈着他当时没有来得及实现的美好设想:让劳动力走社会化的道路,成立劳动服务公司,对劳动力进行培训,根据劳动力的就业水平,发放“就业资格证”,他甚至把这种资格已经细分为:市县流通、省内流通、国内流通、国际流通四大类。按他的设想,在劳动服务公司注册的人员流动更为方便,也便于人才的交流……张兴让说,当时的想法是希望能够像“满负荷工作法”一样得到上级支持,得以推广。
  今天听来,这种设想与现在的劳动力市场的功能很相似,也已经被实践证明完全可以行得通。可在当时,这只不过是他的梦想,还没有来得及实现,在初期试验阶段就遭到一片反对……
  他的“劳动力社会化”思路的试验是从本厂开始的:让在厂职工全部下岗,同时成立“劳动服务公司”,把职工的关系放在劳动服务公司,所有职工都改为聘用。不合格的就待岗。待岗期间发放生活费,同时必须接受业务培训,准备再次就业。但来自职工的、社会的,各方压力都向他袭来……在重重压力下,“劳动服务公司无法再推行下去,张兴让的“劳动力社会化”梦想就此彻底破灭。
  周围的环境也至关重要。改革是从包和联开始的,“包”主要是解决机制的问题,包到一定程度,又需要联合,这又是体制的问题。通过管理,技术创新,体制也改革了,成本也降下来了,但是由于设备落后,技术改造没有钱了,这就涉及到一个问题,管理创新是不是万能的?这些问题制约了之后的“满负荷工作法”的推广。
  张兴让说:是体制和机制失衡的原因,一个企业的方方面面,就和人一样,哪个地方出现了问题,你都要失望。当时主要一个原因是我们的技术改造没有跟上去。为什么? 一个是没有钱,一个是本身我们抓的几个项目也没有抓好。
  当时从根本上没有改制,我们还是属于一个集体制的企业,集体的东西不能随便动。可能还是输在体制和机制上。设备本身没有弄好也有关系。无论你是资本家也好,国营也好,还是集体,首先包是主要的,包到了一定的程度,就需要联,联完之后需要设备,需要技术进步,而设备就需要钱。
  张兴让还说:“褚时健是第一个搞体制改革的。当时他也是没有钱,就东借西借买设备,但是最后设备没有买成,人家告他诈骗罪。他从国家贷款到国外引进卷烟设备,国外一分钟卷烟可以卷出50根,说我要100根的,大家当时都觉得不行,后来才知道,烟的味道好坏和设备技术是有关系的。所以,玉溪卷烟厂,当时是一流的质量、一流的设备,一流的体制,这样搞好了,结果告他的人告不下去了。玉溪的体制创新之后,解决了技术进步,玉溪的设备是烟草行业其他的人干了十年才能赶上。他瞄的很准,到国外就引进最先进的设备,当时很多人不理解,但是后来看到结果了。我这块也有设备问题。 设备改革没有跟上去,也有政策没有跟上去。我们原来想搞日本的设备没有弄成,后来兼并了一个厂子,但是那个厂子上级不让我管。”
第六部分:管理创新更需要科学发展
  最早是《人民日报》有一个豆腐块报道了“满负荷工作法”这个消息,中央领导当时圈了一下,叫分管农业的领导了解一下情况,这是第一次。第二次是通过记者内参。包括那个豆腐块一共是四次。后来,张兴让获得了国家改革创新奖,由中央领导亲自颁奖的,奖了一万元。
  “满负荷工作法”作为一个管理创新和发明,既是历史的,也是永恒的,这和石家庄塑料厂的经营好坏,是有必然联系,但也有其他原因。
  张兴让认为,塑料厂搞好不是光这一个原因,“满负荷工作法”起到了重要的作用。后来塑料厂没有搞好,和这个没有必然的联系,应该和刚才说到的技术革新没有跟上有关系。
  张兴让说:“塑料厂没有搞好的关键,这个主观上还是在我这里,在管理上没有下很大的功夫。1997年我已经60岁了,这方面多少有点放松了些,精力上也有点放松,就想交个班吧,没有再好好搞,如果我再坚持下去,也不是说绝对的搞不好。”
  “满负荷工作法”首先是体制创新,同时也包括技术进步和资本运作,如果“满负荷工作法”没有技术进步和资本运作等等的匹配跟进,就可能成为一个狭义的“满负荷”或者是不完备的“满负荷”。而当时倡导的“满负荷”仅仅是管理体制的创新和改进,没有把科技进步和资本运作以及其他的东西包括进去,这还是当时中国人一种典型的经验心态的东西。“满负荷工作法”还有一个继续创新和完善的问题,要从这个思维上来理解。
  张兴让认为,如果一个好的东西不继续发展,停滞不前,再好的东西也不行。他说,首先,这个东西要做好必须不断地下功夫,管理是一年365天,一天24小时,每个小时都不能放松。第二,各个方面都要动起来才行,就像下棋一样,一步错满盘皆输。 这里面除了体制的创新,还应该包括技术创新和资本运作。满负荷从当时的实际情况来看,主要是解决了一些国企的弊病,同时也是受到当时日本精细化管理的启发,也是根据企业承包制到了一定阶段之后对联合的需求。塑料厂是一个大集体企业,但实际上它的体制和机制和当时的国营差不多。要承包,要完成任务,方方面面都要注意,当时几个大的方面,三铁、计划经济、企业办社会,这些不打破不行。其次,我们是受到了日本的启发,人家厂子里120人,而我们800人,他们生产效率比我们高,为什么他们行,我们不行,这就是和体制、机制有关系。
   回过头来看,张兴让对中国企业管理方面提出了一些很好的见解,如,科学发展观不但包括自然科学,技术革新,也包括人文科学等等,除此之外,对中国的企业管理目前存在的问题、现在企业的管理应该怎么搞等等问题他也都有一定的见树。
  张兴让说:“过去我写过一篇文章,经济管理也有一个经济生态的问题,也是循环经济。经济生态,像物价、积累、消费等等都是相辅相成的。生态问题几个主体关系必须要协调好。现在的企业管理,尤其是私人的企业都挺不错的,差别不大,但是这里面也有一个满负荷的问题,超负荷、克扣工资什么的,早晚也会出事,为什么现在把工会的位置提高了,也是这个道理。时间短了没有问题,时间长了,都要出问题。如员工的工作量问题,劳动强度的问题,老板和员工的关系问题,这些需要注意。现在又出了新的劳动合同法,也要谨防变成一种新的铁饭碗。简单梳理一下,中国的管理和改革,最开始从承包制开始的,从农村分田到户,之后包字进城,搞联合发展,推广满负荷,砸三铁,最后取消计划经济。 ”


  第七部分:改革说到底是管理的创新
  上个世纪九十年代末提出现代企业制度、股份制,产权清晰、管理科学成为企业改革的主流。现阶段,在企业政策方面又提出了兼并、整合、造大船、船大抗风浪等一系列管理抠措施,这些措施的效果如何?
张兴让认为,各个企业不一样,有的企业个头大了效率不高,但是有的企业个头大了效率会越来越高,这个不能一概而论。
  对于企业家的培养问题,是制度决定企业,还是人决定企业,张兴让认为,人的问题主要还是一个体制问题。中国还是以人为主体的。5月24日我在江西开会,谈到企业和企业家的关系,我就说了两句话,第一,没有企业肯定没有企业家,但是反过来,没有好的企业家也不会有好的企业,企业发展不了。就是这个关系,时势造英雄,英雄造时势,没有好的企业家没有好的企业。
  下一步,中国企业的管理方向是什么?中国企业的管理以什么为特点?
  张兴让认为,这个首先要提高企业核心竞争力,效率问题。怎么提高企业核心竞争力,靠管理创新,管理创新还有很多创新。我觉得这个和体制、机制有很大的关系。比如你在这里当了多年的总经理,你有一个制度,但是换了人了就不一样了。同时,你是这个地区的领导,领导换人了,这个企业也又不一样了。国有企业没有民营企业管理灵活,是长期存在的。
  就当前民营企业最重要的管理问题,民企与国企两种形式怎样并存的问题,张兴让说,民企管理中主要是缺乏人才,企业家的素质偏低,资金技术薄弱,家族企业管理方式都是一些问题。
很长一段时间内,还是长期并存。原来说国退民进是错误的。国有企业有进的,比如在竞争性质的领域,退出来了,但是在垄断领域,还是不退。一投资50年的回收期,民营企业不投,但是国有企业要投,不投影响经济发展。
  最后,张兴让举出当年中央领导重视管理的实例,他说:“当时中央领导同志推荐了一本书叫《有效管理者》,号召全党学管理。改革说到底是管理的创新。关键是让人怎么认识管理。我们要重新认识中国的管理,这也是践行科学发展观,思想解放对科学界提出的要求,因为中国的改革说到底是管理的创新,管理创新对中国的改革有很大的作用。比如危机管理国家意识,主要是打造国家管理的意识,没有这个大意识,小的企业管理那些都没有用。

 
 

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